2024年，西渭分公司凝心聚力，聚焦目标，锚定任务，精准发力，充分发挥人力资源管理效能，筑牢基础强管理，提质增效促发展，以实际行动为改革创新增添新动能。
深化改革，平稳推进扁平化。面对分公司点多、线长、人员多、结构复杂的问题，提前着手做好扁平化机构改革摸底，在向试点单位借鉴经验的同时，结合西渭实际制定改革方案，率先在时间节点内平稳顺利完成扁平化机构改革机构调整、职能整合、人员调配、路产养护管理中心挂牌等工作。撤销管理所4个，压减本部部门1个，核减编制39个。上下齐抓共管，全力做好新旧管理模式并行期间各项工作，确保业务工作不断档、管理责任不落空、安全稳定有保障。各负其责积极推进机构职能修订完善，业务界面、工作流程梳理规范，空缺岗位竞聘、业务培训等后续工作，确保员工队伍稳定、各项业务衔接顺利。及时组织召开扁平化运行分析评估会，对业务界面进行再细化，对存在问题进行再研究，对下一步工作进行再部署。推动扁平化改革向纵深推进。积极推进扁平化后管理机制建设，修订完善机构职能10个、岗位说明书62个，进一步明晰新管理模式下的工作内容和要求，规范管理。
优化配置，提升人力资源效能。通过委托运营管理项目输出人员84名，持续向宝川、安平分公司对口援建收费员77名，向省收费中心支援一线人员23名。鼓励优秀员工“走出去”，与机械化、交建养护、物产公司、服务区等单位签订共享协议，输出共享员工19名，全年可降低用工成本146.32万元。通过鼓励员工参加竞聘、推荐等方式调出9名员工至其他线路、板块工作，可减少人员成本175.16万元。做好兵马俑专线改扩建后新开通收费站的人员选配工作，全力保障兵马俑、临潼东两站如期开通。
熔炼团队，增强发展“源动力”。持续优化选人用人机制，通过公开竞聘选拔M5层级人员1名、M6层级人员3名、本部M7层级人员4名；加强干部交流，对外交流M5、M6层级2人、平级调整6人；向集团输送M4层级以上2人；竞聘至运营本部M5层级1人、其他层级1人。适应深化改革要求，深挖基层管理团队潜能，增强发展动力，与咸铜分公司联合举办站长管理能力提升培训班，熔炼管理团队，促进管理、实践经验的相互学习和提升，进一步增强队伍凝聚力和战斗力。创新人才储备和培养，出台《挂职交流、轮岗交流管理办法（试行）》，优化培养机制；有针对性地组织开展专项业务工作培训，不断提升员工业务素质和能力。各职能部门举办机电、路产养护、安全、信息宣传等各类业务培训32次，参与人员1159人次；引导员工考取各类专业证书，举办生产岗位员工专业技能提升培训班，为员工成长搭建平台，促进员工转型。着力培养年轻、可持续发展的人才梯队。
强基固本，夯实基础管理。深入一线加强调研，切实解决人员管理、薪酬管理、员工福利等方面的实际问题。对扁平化后的请销假流程进行优化，借助“云之家”APP实现线上审批，进一步严格请休假、考勤管理，规范加班管理，让“数据多跑路、员工少跑腿”。科学管控，加强过程监督，做好2024年费用执行，人员费用与去年同期相比下降。完善考核机制，优化扁平化后各单位、各级人员的考核指标，修订完善考核办法，以考核促管理、促提升。及时对扁平化后的HR系统进行调整，分析遇到的各类系统问题，及时与软件公司、上级人力资源部沟通解决。对生产岗位900余名员工人事档案进行审核、整理，夯实管理基础。会同监察室定期开展监督检查，以检查促提升，强化作风，提高各级解决实际问题的能力。 文 / 王成莉